一、渠道模式
（一）概述
代理商是指代替企业进行商品销售和服务提供的中介，涉及OPPO的渠道模式选择。多数企业，不论是国内还是海外，无论商品还是服务，都会采用代理制模式，OPPO也不例外。
OPPO 自成立以来，包括数码时代和步步高时代，始终通过代理制拓展业务、开展经营，且在国内外市场均采用。
代理模式可以进一步细分为不同类型，常见的有总代和区域代理。
（二）类型
1. 代理模式
（1）总代（全国总代理）
在中国，总代通常是由所谓的“国代”负责，例如天音通信、爱施德、中邮普泰、普天泰力等。手机国代商指的是国家级销售渠道总代理商，负责手机品牌在全国范围的销售和分销。
除了 OPPO 和 vivo，其他品牌如华为、小米、三星、诺基亚、摩托罗拉等也通过国代模式进行市场覆盖。
（2）区域代理
包括省代或地市级代理，形成完整的企业网络。
2. 直供模式
随着互联网的发展和大客户需求的增加，厂商对直供模式的探索不断加强，尤其在中国和一些海外市场更是如此。国内如国美、苏宁、京东、天猫等平台，包括OPPO自己，也在近几年进行相应的尝试。
（1）FD模式
FD是Fullfillment Distribute的缩写，即省级直控分销商。这种模式是省包和直供模式的折中，即手机厂商在省级设代理商，但代理商只负责搭建资金、物流平台，不负责开发下一级客户，由手机厂商直接与零售商对接。FD主要负责搭建省一级的资金和物流平台，不承担压货、销售、市场推广等职能，通过完成约定的销量和市场指标获得返利，而非通过传统的销售差价。手机厂商自己负责开发和管理三、四级客户，也就是更下游的零售商和终端销售渠道。通过FD模式，手机品牌可以更直接地控制终端市场的表现。
（2）运营商定制模式
这是中国手机市场在十年前普遍使用的模式。移动、联通、电信等运营商通过定制机进行分销。例如中华互联，通过一部分机型和市场的运营商定制进行拓展。
（3）直销模式
厂商直接与消费者进行交易，简化了销售过程。
二、渠道模式迭代
（一）手机行业渠道变化
1. 当前手机市场趋势
（1）品牌和渠道集中度加强
随着海内外手机行业品牌和渠道的集中度不断加强，具有实力的厂商和渠道商的头部效应（马赛效应）更加显著。疫情以来这一现象越发明显。
（2）成本增加
厂商和渠道商面临着成本上升的问题，包括人工、物流、房租等费用的增加。
（3）消费者购买习惯变化
随着互联网和物流的发展，消费者的选择更加多样化，购买渠道更加丰富。疫情之后，电商线上业务得到快速发展，改变了消费者的购物偏好。
2. OPPO的情况
OPPO一直以来更擅长运作线下渠道，与其他手机厂商相比，线上互联网渠道是相对的短板。但是，市场和行业的快速变化对现有渠道模式产生了重大影响，单一渠道模式（如线下渠道“一招鲜”）不再足以应对复杂的市场环境。
在中国区，早期的OPPO渠道模式主要由一级代理商和二级代理商组成。一级代理商一般以省为单位，有时一个省内会有多个一级代理商。二级代理商负责辐射各地门店，将产品销售到消费者手中。
（1）旧模式（传统分销体系）
OPPO 中国
│
├── 一级代理商（多家）
│ ├── 二级代理商（多个）
│ │ ├── 区域经销商
│ │ │ ├── 区域管理
│ │ │ ├── 市场推广
│ │ │ ├── 售后服务
│ │ │ ├── 促销人员
│ │ │ └── 门店（实体店）
│ │ └── …
│ └── …
└──（最终面向）消费者
（2）新模式（扁平化直营体系）
OPPO 中国
│
├── 客户运营中心（整合Find系列、Reno系列等）
│ ├── 客户（消费者）
│ │ ├── 门店类型：
│ │ │ ├── 直营门店
│ │ │ ├── 运营商门店
│ │ │ └── 普通渠道门店
│ └── 客户服务
│
├── 线上电商（自营、第三方平台）
│
├── 代理商（由“全国1店5交付”支持）
│
├── 营销系统（品牌/渠道/推广团队）
│
├── 零售系统（超强门店、爆破活动）
│
└── 最终指向：消费者
OPPO中国的渠道模式从传统的多级代理分销体系转向更加扁平和直营化的新模式，核心变化在于减少中间层级、提升渠道掌控力，并通过直营门店、电商平台和更紧密的客户运营体系实现对消费者的直接触达，从而提高品牌一致性、服务体验和运营效率。
随着电商平台的崛起，如京东等，OPPO逐步探索与这些平台的直供合作，提高线上销售份额。另外，开始建立自营的线上商城和线下专卖店，增加产品直接面向消费者的销售渠道。同时，发展面向企业和政企客户的专门渠道，开拓新的市场领域。
（二）厂商一体化
1. 厂商一体化和区域独家代理制
OPPO 采取“一级代理—二级代理—零售商”的通路设计，核心在于每个区域只设一个一级代理，通过严格的分区管理和代理授权，实现对市场的集中掌控。一级代理下辖若干个二级代理（一般对应地市级公司），共同承担销售、市场、售后职责，形成稳定的区域网络。
行业内常将OPPO的代理制归纳为“厂商一体化”，以反映OPPO与代理商密切合作的关系。
OPPO和代理商合作关系紧密的原因之一是合作时间很长，另一方面是因为采取了独特的区域代理模式。
OPPO采用的是区域独家代理制，不同于其他行业或品牌的多渠道代理模式，这种模式下，特定地区内只有一家代理商能通过正规的渠道获得OPPO产品。
- 一级代理商：全面负责当地市场OPPO产品的销售、电商管理、市场开发和售后服务。例如，湖南省的唯一代理商是湖南OPPO。
- 二级代理商：服从一级代理商管理，负责具体地市的销售与服务工作。例如长沙、衡阳等地市的唯一二级代理商。
- 零售商：只能从OPPO指定的二级代理商处获取产品，确保渠道的独家性和正规性。
当然， OPPO总部会与代理商保持密切联系，提供必要的支持和管理协助。
2. 合作成功的原因
长期的合作关系增强了厂商之间的共患难情感，不少代理商与OPPO合作已长达十几年，甚至二十年以上。近年来，许多国内代理商被选拔到海外市场作为一代代理去开拓新市场，护航了国际市场的开拓。
OPPO和代理商长期以来的成功合作得益于以下几点：
（1）共同的价值观
OPPO与代理商之间共有的核心价值观是“本分”，贯穿于我们与代理商的合作中。在选择代理商时，我们看重的是共同的价值观和志同道合的精神，而非单纯的资金融资或市场实力。
（2）独家性
严格的区域独家代理机制，避免了市场混乱和渠道重叠。OPPO的代理商拥有独立的排他性市场区域，作为其专属的“责任田”，需要长期负责这片区域的市场开发和客户服务。
每个区域只有唯一的代理商，只要代理商不触犯OPPO的红线、满足考核要求，他们就能够长期持有这片市场，建立稳固的客户关系。
相较之下，华为的区域负责人轮换频繁，因而缺乏长期的客户关系建设。OPPO的独家代理制可以确保代理商对品牌保持长期的感情和忠诚度。即使在市场竞争激烈，如华为崛起之时，OPPO的基本客户群和代理团队依然稳固。
（3）严格管理市场
窜货和乱价是两大红线，窜货是指跨区销售，乱价是指违反定价策略。OPPO从成立之初便严格管控窜货和乱价，坚决移除违规代理商和经销商，以保障品牌和渠道的共同利益。
（4）工厂考核体系（打分制度）
OPPO采用打分制对代理商进行考核，从一级代理商到最基层的业务员都有考核指标。这种打分机制能够有效驱动区域销售的业绩提升，激励优秀代理保持优势，帮助落后代理迎头赶上。
三、代理商
（一）OPPO 代理商的五大职责
1. 文化践行者
作为OPPO文化的践行者，代理商应具备与OPPO共同的价值观和理念，要与OPPO总部保持一致，成为公司行动和文化的传播者和守护者。
2. 业绩达成者
代理商需承担市场业绩的重任，完成销售目标，通过卓越的销售表现为公司创造利润，体现自身的价值和贡献。
3. 组织团队打造者
打造强有力的终端销售团队，包括业务员和导购员，以确保市场销售的执行力和战斗力。团队建设和团队的战斗力是代理商的重要价值之一，也是与其他友商相比的竞争优势。
4. 品牌管理与服务体验责任者
代理商需承担品牌管理和服务体验的责任，特别是在海外市场，一个国家通常只有一个代理商。此时，代理商需承担更多的品牌管理和营销（marketing）的工作，确保品牌形象和市场推广的有效执行。
5. 市场机会发现与洞察者
代理商要敏锐捕捉市场变化，包括竞争对手动态、客户需求和消费者消费趋势的变化。他们掌握着一线信息，要及时向总部反馈动态，辅助总部决策产品、渠道和市场营销策
（二）分类
1. 按时间
老代理：从步步高时代就与OPPO合作，具有较长时间的合作历史。
新代理：从OPPO开拓手机市场后开始合作的代理商。
2. 按导向
导向类型 | 特点 | 典型案例/策略 |
|---|---|---|
打分导向 | 追求绩效评分最高水平，力求在各项考核中名列前茅。 | 新疆代理商：全团队秉持追求全国第一的打分导向，激励团队提升业绩。 |
竞争导向 | 关注与主要竞争对手的市场竞争，力求超越对手。 | 制定竞争策略，针对VIVO等主要竞争对手，加强市场占有率和品牌认知度。 |
销量导向 | 主要关注销售规模，追求最大化的产品销量。 | 大规模市场推广，提升销售渠道覆盖广度和深度，以提高销量和市场影响力。 |
利润导向 | 着重销售利润，关注每一单交易的收益，确保盈利能力。 | 优化成本结构，提高运营效率，在确保销售的同时关注利润率的提升。 |
（三）不同的代理商有自己的优势
分类 | 优势描述 |
|---|---|
内部管理 | 具备强大的体系化管理能力，业务财经、人资交互、流程和IT等内部管理能力较为突出。 |
市场客户管理 | 擅长渠道建设和大客户管理，能够有效地管理和开发客户关系。 |
产品操盘 | 擅长产品组合和操盘，对不同产品系列、不同时间节点的产品进行优化配置，提升产品效率。 |
门店零售 | 在门店零售方面拥有扎实的基本功，确保终端零售业绩。 |
（四）整体战略特点
相对缺乏战略性，但具备充分的灵活性。OPPO可能在长期、宏大的战略规划上不如某些竞争对手（如华为），但在应对市场变化、调整战术、满足客户需求方面表现出极强的灵活性和快速响应能力。
四、和华为的对比分析
对比项 | OPPO 特点 | 华为特点 |
|---|---|---|
灵活性 | 具有充足的灵活性，在应对市场变化和客户需求时反应快速。 | 受流程机制限制较大，反应较慢。 |
流程和机制 | 简单直接，可快速调整市场策略和战术。 | 流程化市场经济，具有标准化操作。 |
价格和货源管理 | 坚持现款操作，全程价保，但对大客户的货源分配较弱，价格杠杆有限。 | 利用货源和价格作为市场掌控的杠杆，不断调整和优化销售策略。 |
客户管理 | 擅长ToC、抢占门店位置和关注度，通过灵活的战术获取市场机会。 | 更注重ToB客户管理，强调差异化和高质服务。 |
体验店和品牌管理 | 缺乏硬性标准和系统化的体验店管理和布局策略。 | 具有系统化的体验店标准和较为完善的品牌管理策略。 |
战术性 | 战术执行力强，注重灵活应对具体市场需求。 | 更具战略性思维，贯彻战略规划较久。 |
差异化营销 | 当前在大客户管理上逐步引入差异化策略，确保头部客户获得更多权益和支持。 | 一直强调差异化和高质服务，尤其在ToB客户管理方面表现突出。 |
人力与库存管理 | 灵活性高但导致背负较大的人力和库存压力。 | 注重流程和机制管理，系统化运营。 |